【お知らせ】「5S総合研究所」のご紹介
弊社の新しい活動、新しいウェブコンテンツをご紹介させて頂きます。
新たに
「5S総合研究所」
http://www.5s-soken.com/
を運営することとなりました。
5S活動のためのツール、書籍、文書やセミナー、コンサルティングの販売サイトです。
・ISO活動以外に5S活動もしている企業様
・ISO活動に5S活動を取り入れている企業様
・5S活動を実施しているが、最近滞っている企業様
・サービス業や流通業でこれから5S活動を実施していこうとしている企業様
・事務部門の5S活動に取り組み、事務部門の
ムダ取りをしようとしている企業様
・その他5Sに興味が少しでもある企業様
是非、ウェブサイトをご覧くださいませ。
【5S総合研究所】とは・・・
５Ｓ、整理、整頓、清掃、清潔、躾に関する教材のオンラインショッピングサイトです。
http://www.5s-soken.com/
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2007年11月12日３. マネジメントシステムの考え方を学ぶ。基本を徹底することにポイントあり その4
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
３. マネジメントシステムの考え方を学ぶ。基本を徹底することにポイントあり
（三重：株式会社前田テクニカの導入事例）
●これがポイント！ 純粋にマネジメントシステムを方法論として捉えて考えを学ぶ
前田テクニカにおけるマネジメントシステムは、管理者の皆さんにとっての仕事の管理論を学べる１つの教科書といえるのではないでしょうか。
同じように規格要求事項を読み進めるにしても、詳細な要求事項にこだわるのと、同社のように仕事の管理レベルを上げていくとの意識をもつのとでは、マネジメントシステムが生み出す成果は大きく異なってくるのは紹介した通りです。
「企業文化や体質を変革させるくらいの認識を持つこと」、「マネジメントシステムという１つのシステムの考え方や管理論を学ぶとの姿勢を持つこと」、この二つが中小企業におけるマネジメントシステムの導入におけるポイントということをご理解いただけたでしょうか。▼
ISO 総合研究所／有限会社プリンスキー
取締役 古江一樹
株式会社船井総合研究所で経営コンサルティングを実施。株式会社船井総合研究所を独立し、コンサルティング事務所「プリンスキー」を開始。有限会社プリンスキー設立。ISO 総合研究所発足。コンサルティング（トータル・スポット）・講習実績は200社以上。主にISO認証後の企業において、社員教育、業績アップやシステム改善等、企業経営にISOを効果的に活用できる方法を支援。
投稿者 prinsky-admin : 16:35 | コメントする (0) | トラックバック (0)
2007年11月05日３. マネジメントシステムの考え方を学ぶ。基本を徹底することにポイントあり その3
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
３. マネジメントシステムの考え方を学ぶ。基本を徹底することにポイントあり
（三重：株式会社前田テクニカの導入事例）
●マネジメントシステムの基本を学ぶ――PDCAサイクルを徹底すると無駄を省きたくなる
前田テクニカのマネジメントシステムの仕組みや活動を見てみると、できるだけ無駄を省こうとしている動きが見
て取れます。以前、同社の常務と「PDCAサイクルを進めることで無駄がよく見えてくるので、どうしても無駄を省きたくなります」という会話を交わしたことがありました。まさにマネジメントシステムの考え方を学ぼう、吸収しようとの意識が伝わってきました。
象徴的な活動として、「電力使用量削減」が挙げられます。ただこれも、よくある紙・ゴミ・電気の削減活動に必死になって取り組んでいるという類に活動ではなく、冷静に社内の状況を見極め、「暑い時に冷房を使うのはよい。でも、ムダ使いはしない」という精神で、間引き運転や時差運転を行い、冷房設定温度や冷房使用時の戸締りを徹
底、結果的に電力使用量の無駄であった2割を削減されています(図表9)。
図表9 電力消費削減手順
また、現在同社は敷地内に新工場棟を建設中ですが、これに伴う電力使用量の増加を抑制するために、屋根、外壁の断熱構造や、消費電力が半分になる高効率型の照明を導入しています（図表10）。
図表10 新工場建設に関する環境側面抽出資料（業務フローシート）
さらにリユース・リサイクルの推進でもかなりの無駄が省かれています。同社では、板材入荷の際に材料をのせる木枠について材料供給業者の協力を得て、材料使用後の木枠を業者に返却・再利用してもらう仕組みを作りました。また、製品を収納するプラ容器についても取引先等を管理し、プラ容器の出入数の記録を開始、結果としてプラ容器の回収率はほぼ100％を達成しています。
品質活動の側面からも同じアプローチが伺えます。例えば、「加工忘れ（工程とばし）混入の削減」への取り組みです。
多品種少量生産を特徴とする同社では、自動化された生産設備が少なく、ほとんどの作業を作業者の手を通した単発加工を行っています。このような製造特性のため、マネジメントシステム導入以前は、製造途中の工程で加工を飛ばしてしまった半製品が、製造ロット中に混ざってしまうという不適合に悩まされていました。
実はこの課題は、マネジメントシステムの導入を期として、各機械での作業において「加工前の製品」「加工後の製品」を明確に区別する表示を採り入れるなどの活動の結果、解決して加工忘れ混入の不適合を7割削減することを実現しています（写真8、図表11）。
写真8 工程とばし対策（作業場の識別表示）
図表11 工程とばし対策の品質情報
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2007年10月29日３. マネジメントシステムの考え方を学ぶ。基本を徹底することにポイントあり その2
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
３. マネジメントシステムの考え方を学ぶ。基本を徹底することにポイントあり
（三重：株式会社前田テクニカの導入事例）
●マネジメントシステムの基本を学ぶ――当たり前のことが当たり前のようにできること
前田テクニカでは、前述のようにマネジメントシステムの考え方を使って基本的な管理レベルをアップさせるのねらいでした。そのため、構築された仕組みや活動を眺めると、マネジメントシステムの基本をしっかりと学び取り、徹底されている箇所をいくつも発見することができます。
まず、マネジメントシステムの基本的な考え方として、当たり前のことが当たり前のようにできることが挙げられます。たとえ小規模な組織であっても、いくつかの部署や役割から構成されるのですから、誰がどのような使命をもって仕事をするのかが明確になっているのは当たり前のことです。このような当たり前のことを徹底し、役割の明確化や使命等を詳細に明確にされています。
また、前述したような「PDCAサイクル」の考え方等から、計画を立てたら必ずチェックする取り組みや、５Ｗ１Ｈを必ず含めて計画を立てるといった、当たり前のことを重ねてきています。
さらに、マネジメントシステム導入前からこだわりをもって進められていた整理・整頓等の活動も、マネジメントシステムの導入を通して、作業場、置場の表示が推進されるようになったり、単なる置場の表示だけではなく作業方法なども示せるようになったりと、「どう当たり前に実施できるか？」という視点で非常に工夫した取り組みがされています（写真６，７）。
写真６ 作業指示等の表示
写真７ 置き場所の識別
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2007年10月22日３. マネジメントシステムの考え方を学ぶ。基本を徹底することにポイントあり その1
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
３. マネジメントシステムの考え方を学ぶ。基本を徹底することにポイントあり
（三重：株式会社前田テクニカの導入事例）
【株式会社前田テクニカ（代表取締役前田順治）】
事務機器・通信機器・映像機器・回転機・制御機器・車両等の金属部品及びプレス金型の製造。多品種少量生産を特徴とし、プレス・板金加工から溶接等の組立、表面処理にいたる一貫した生産体制で、顧客のすきま的なニーズに対応されている。
●マネジメントシステムの考え方を導入するにはどちらの規格がよいのか？
次に紹介する株式会社前田テクニカ（http://www10.ocn.ne.jp/̃maedatk/）のケースも、企業の体質や文化を変えるとのねらいからマネジメントシステムを導入し実績を挙げている事例です。同社は製造業であり、通常なら顧客の要望等からもISO 9001を優先しますが、あえてISO 14001認証活動を優先して取り組んでいます。これには、「社会的に関心が高まっている環境への対応についてその責任を果たしていくべきである」という企業の社会的責任という観点に加え、もうひとつ大きな理由が存在しているのです。
実は、前田テクニカの経営陣のイメージしている企業像から見ると、マネジメントシステム導入以前の同社の仕組みは、やや曖昧な管理状態であったようです。そこで組織としての仕組みの管理レベルを向上させる手段として、また旧来の企業文化や体質を変革させる道具としてマネジメントシステムが使えないだろうか？という発想で導入を検討したのです。
その結果、「PDCAサイクル」の考え方を企業の文化や体質として注入し使いこなすことは、これまでの文化や体質が染み付いている通常の仕事とは少しかけ離れ視点を採り入れることになり、変革しやすのではないか？ という結論に至って、まずISO 14001認証活動に取り組むことになったのです。その後、2003年7月にISO 14001認証取得し、マネジメントシステムの考え方がある程度社内に浸透した時期を見計らって、引き続きISO 9001に取り組みました。（図表7、8）
図表7 品質方針
図表8 環境方針
同社の場合、導入当初から、審査登録だけを意識した活動になることを避け、マネジメントシステムの考え方を自分たち組織に注入しようとの意気込みがあったのです。
以下の４点は、同社がマネジメントシステムの考え方から学びとって強く意識したポイントで、どの組織にも参考になる内容です。
・自分たちで改善の課題を見つけること。
・課題を解決するためにどうすればよいのかを考えること。
・課題解決のために目標や実施計画を立て、これに沿った活動を行うこと。
・仕事に必要なルールを明確にし、ルールに従った活動を行うこと。
投稿者 prinsky-admin : 10:50 | コメントする (0) | トラックバック (0)
2007年10月12日２. 大阪の小さな下請け企業から全国の企業と取引できる強い組織へ！ その4
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
２. 大阪の小さな下請け企業から全国の企業と取引できる強い組織へ！
（大阪：治部電機株式会社の導入事例）
●これがポイント――目的を明確に！強く信じて突き進む！
先日、同社では「中期計画確認」、「新年度取組み計画発表」が行われました（写真４、５）。
以前は計画書すらなかったのが、今ではこのようにお互いに意見を出し合い、皆が積極的に発表できるような状態にまで変わることができました。５年前に社長が目的として掲げたイメージが実現化しつつあるのです。しっかりと自らの目標を達成することができて積極的に戦っていけて、結果的に全国で取引ができる、こういった強い組織に向かって、着実に成長しているのがよくわかります。
紹介したように、中小企業におけるマネジメントシステムの導入ポイントとは、企業が目指すべき目的をしっかりと明確にし、それに向かってマネジメントシステムの考え方や特長をしっかりと使っていく点にあるといえるでしょう。
同社の社長は、自らのブログ（http://www.jib-blog.com/）でもこれらの活動結果等を積極的に公開しています。
これは、企業情報の公開を通して顧客や関係会社の皆さんとの情報共有を進めると同時に、いろいろな活動に積
極的に参加していく姿勢を社員の皆さんに示すねらいがあるのです。まさに、マネジメントシステムにおける経営者のコミットメントの精神であり、自らが積極的にこのような動きを見せることで、従来の文化や体質を変えていきたいとの意気込みが組織全体に伝わっていくはずです。同社の組織が少しずつ変わってきているという状態の象徴でもあると言えるでしょう。
治部電機がさらに強い組織を目指すにあたり、製品品質レベルの向上や短納期化、またそれぞれが自ら掲げた目
標達成等といった課題はたくさんあります。しかし、机上のPDCAサイクルではなく、現実に回している同社なら一連の課題も確実にクリアしていけることでしょう。
写真４ 全員参画で行なっている中期計画確認の風景
写真５ 新年度取り組み計画発表の風景
投稿者 prinsky-admin : 17:05 | コメントする (0) | トラックバック (0)
2007年10月05日２. 大阪の小さな下請け企業から全国の企業と取引できる強い組織へ！ その3
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
２. 大阪の小さな下請け企業から全国の企業と取引できる強い組織へ！
（大阪：治部電機株式会社の導入事例）
●社長が作ったマネジメントレビューを全員で成長させる
それから最も大きく変わってきたのがマネジメントレビューへの取り組みです。３年前までは、社長だけが推進している感が強かったマネジメントレビューの取り組みに関しても、今では毎月１回、マネジメントレビュー会議と称し、部門長参加型の会議形式で行われるようになりました。これは、会議と称してただ頭を突き合わせて社長の話を聞くといった無駄な会合ではないのです。事前に決めた会議運営のルールや規範に基づいて、各自が積極的に発言、また協議することができるといった、社長の描く、積極的に戦っていける強い組織に近づいていくための場として機能しています（写真３、図表４、５）。
写真３ インプットテーマを積極的に発言 「マネジメントレビュー風景」
図表４ インプットテーマを積極的に発言させるマネジメントレビューの開催通知
図表５ 会社の課題がぎっしりつまったマネジメントレビュー記録。アウトプットのタスクも忘れないようにしっかり管理されている。
●社長が作った不適合→是正システムを全員で成長させる
さらに紹介したいのが、最近始まった不適合への原因追求の活動です。
これまでも当然、原因追求という活動は実施されていましたが、社長が推進してシステムをなんとか走り出させたという形だったので、なかなか本当の意味での是正処置が実施されていない状態でした。
こういった状態が、将来を担っていく若手メンバーを中心に、今ではしっかりと原因追及ができる取り組みが始まるようになりました。それ以外にも、改善活動や３S活動等も積極的に推進するようになり、営業プロセスだけではなく、製造現場も少しずつ積極的な強い組織に生まれ変わっています（図表６）。
図表６ 全員で検討する不適合の原因追及。これから成果を出したい取り組みの一つ。
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2007年09月28日２. 大阪の小さな下請け企業から全国の企業と取引できる強い組織へ！ その2
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
２. 大阪の小さな下請け企業から全国の企業と取引できる強い組織へ！
（大阪：治部電機株式会社の導入事例）
●社長が作った営業プロセスを営業部全員で成長させる！
活動を始めて３年目から４年目にかけて、人員体制も強化することができたこともあり、マネジメントシステム導入効果が少しずつ出始めてきました。
まず最も顕著に結果が出てきたのが営業プロセスの変革でした。従来の営業スタイルは、営業担当者がその持ち前の営業力を駆使し、仕事を確保・維持するといった古い形でした。当時、この形を脱却し、新しい顧客との出会いができるような強い営業体制を構築する必要があると判断したのです。そこでマネジメントシステム導入を期に営業プロセスの構築の必要性を再認識し、これまで培ってきた製造技術を「題解決事例」してＰＲしていくというねらいを持たせた「問題解決型のホームページ」を立ち上げることにしたのです（図表２、３）。
図表２ 営業プロセスもホームページ上で公開する事でお客様にも見える化
図表３ ホームページには250個もの製品事例を紹介し、全国のお客様との取引を積極的に展開
このホームページの導入により、「営業部」としての視点ではなく、「営業プロセス」としての視点に立った営業体制が動き出すことになりました。現在では、このホームページを通して、たくさんの新しい顧客と出会うことができるようになり、問合せや見積り依頼は150件／月にも達しています。
さらに営業プロセスをより一層強くしていくため、今年からは営業プロセス内におけるコミュニケーション機会・機能として、毎月１回の「営業会議」と毎朝の「営業ミーティング」を推進しています。
紹介した一連の取り組みにより、営業部全員で知恵を出し合える状態、情報共有等が可能になったことは大きな成果です。実はこれだけにとどまらず、営業プロセスにおける目標達成を確実なものとするため、「問合せ件数」や見積り依頼件数」等といった営業プロセスの監視項目が具体的に定められ、全員で監視していくという、目標達成に向けて突き進む、強い営業体制、営業意識が全社の隅々まで行き渡る、といった成果も生んでいます（写真１，２）。
写真１ 営業会議での目標達成に向けたプロセスの監視状態の記録
写真２ 営業会議の風景
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2007年09月20日２. 大阪の小さな下請け企業から全国の企業と取引できる強い組織へ！ その1
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
２. 大阪の小さな下請け企業から全国の企業と取引できる強い組織へ！
（大阪：治部電機株式会社の導入事例）
【治部電機株式会社（代表取締役治部健）】
40年以上の歴史を持つ、変圧器（トランス）メーカー。主力生産品は、「1KVA以上のトランス」だが、「試験用など特殊トランス」「容量の小さいトランス」「コイル・リアクトル」「修理・改造・レンタル」と、幅広く対応している。
●マネジメントシステム導入は、「審査」ではなく「会社を変えたいという社長の思い」
治部電機株式会社（http://www.jibu.co.jp/）は、ISO 9001認証当初の約５年前当時（当時は有限会社治部電機製作所）、それまで限られたお客様からの仕事を中心に業務を行っていたこともあり、一般的な中小企業に多く見られるような、請負発想の文化や体質をもった小さな下請企業でした。
市場や企業の現状を冷静に捉え、このままの文化や体質、仕組みでは自社の将来は決して明るいものではないと考えた社長は、これまでのような大阪の小さな下請け企業で終わるのではなく、全国の企業と取引ができるような、そして、しっかりと自らの目標を達成することができるような、そんな積極的に戦っていける強い組織を作っていきたいと強く決意したのです。
ちょうどその頃、ISO 9001認証活動も視野に入れていたことからマネジメントシステムの勉強を始め、「このマネジメントシステムを通して自社を変えていけるのではないだろうか？」と考えました。取り組みを単なる審査登録で終わらすのではなく、少し長い目で捉え、将来にわたって会社の成長に活用していけるような、企業文化や体質までも変化をもたらせられるようなマネジメントシステムを構築していくスタンスで取り組んできたのです。
活動当初から３年間、社長は工場長にも全面協力をしてもらい、自らの描いた強い組織をつくるため、夜遅くまでの打合せを重ねながら、マネジメントシステム作りに力を注いできました。ただ審査の日が近づいてきてしまうと、もともとの目的が見えなくなってしまいそうになり、また、企業の文化や体質等はそうそう簡単に変わるものではないため、当初の予定通り少し長い目でとらえ、力を蓄えながら３年程度かけて社内に浸透するように自らが図表１の組織形態で主導をきって活動を推進してきました。
図表１ 組織図
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2007年08月24日1. マネジメントシステム導入で成功している企業の共通点とは？
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
1. マネジメントシステム導入で成功している企業の共通点とは？
中小企業が品質ISOや環境ISO等といったマネジメントシステムを導入する場合のポイントは、「審査登録」や「ISO認証」等の結果にはまったく左右されることなく、動じることなく、いかにマネジメントシステムという一つの考え方の特長を企業の仕組みにすりこめるか？という点にあります。
これから２社のマネジメントシステム導入事例を紹介しますが、実際にはこの２社以外にも多くの効果や成果を出している中小企業は存在しています。
そして、それら企業の共通点として挙げられるのは、審査で不適合があるとかないとかといった次元の話ではなく、「マネジメントシステムのもつ考え方を企業の仕組みに徹底的に反映させる覚悟をしている」という点、企業文化や体質を変革させるくらいの認識で取り組まれている点なのです。
ただ審査を無事通りたいから取り組んでいるというのではなく、マネジメントシステムという１つのシステムの考え方や管理論を学ぼうとしている姿勢こそ、中小企業のマネジメントシステム導入のポイントと言えるでしょう。
それでは実際にこのポイントを押さえて取り組んでいる２社を紹介します。
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