弊社の新しい活動、新しいウェブコンテンツをご紹介させて頂きます。
新たに
「5S総合研究所」
http://www.5s-soken.com/
を運営することとなりました。
5S活動のためのツール、書籍、文書やセミナー、コンサルティングの販売サイトです。
・ISO活動以外に5S活動もしている企業様
・ISO活動に5S活動を取り入れている企業様
・5S活動を実施しているが、最近滞っている企業様
・サービス業や流通業でこれから5S活動を実施していこうとしている企業様
・事務部門の5S活動に取り組み、事務部門の
ムダ取りをしようとしている企業様
・その他5Sに興味が少しでもある企業様
是非、ウェブサイトをご覧くださいませ。
【5S総合研究所】とは・・・
５Ｓ、整理、整頓、清掃、清潔、躾に関する教材のオンラインショッピングサイトです。
http://www.5s-soken.com/
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
３. マネジメントシステムの考え方を学ぶ。基本を徹底することにポイントあり
（三重：株式会社前田テクニカの導入事例）
●これがポイント！ 純粋にマネジメントシステムを方法論として捉えて考えを学ぶ
前田テクニカにおけるマネジメントシステムは、管理者の皆さんにとっての仕事の管理論を学べる１つの教科書といえるのではないでしょうか。
同じように規格要求事項を読み進めるにしても、詳細な要求事項にこだわるのと、同社のように仕事の管理レベルを上げていくとの意識をもつのとでは、マネジメントシステムが生み出す成果は大きく異なってくるのは紹介した通りです。
「企業文化や体質を変革させるくらいの認識を持つこと」、「マネジメントシステムという１つのシステムの考え方や管理論を学ぶとの姿勢を持つこと」、この二つが中小企業におけるマネジメントシステムの導入におけるポイントということをご理解いただけたでしょうか。▼
ISO 総合研究所／有限会社プリンスキー
取締役 古江一樹
株式会社船井総合研究所で経営コンサルティングを実施。株式会社船井総合研究所を独立し、コンサルティング事務所「プリンスキー」を開始。有限会社プリンスキー設立。ISO 総合研究所発足。コンサルティング（トータル・スポット）・講習実績は200社以上。主にISO認証後の企業において、社員教育、業績アップやシステム改善等、企業経営にISOを効果的に活用できる方法を支援。
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
３. マネジメントシステムの考え方を学ぶ。基本を徹底することにポイントあり
（三重：株式会社前田テクニカの導入事例）
●マネジメントシステムの基本を学ぶ――PDCAサイクルを徹底すると無駄を省きたくなる
前田テクニカのマネジメントシステムの仕組みや活動を見てみると、できるだけ無駄を省こうとしている動きが見
て取れます。以前、同社の常務と「PDCAサイクルを進めることで無駄がよく見えてくるので、どうしても無駄を省きたくなります」という会話を交わしたことがありました。まさにマネジメントシステムの考え方を学ぼう、吸収しようとの意識が伝わってきました。
象徴的な活動として、「電力使用量削減」が挙げられます。ただこれも、よくある紙・ゴミ・電気の削減活動に必死になって取り組んでいるという類に活動ではなく、冷静に社内の状況を見極め、「暑い時に冷房を使うのはよい。でも、ムダ使いはしない」という精神で、間引き運転や時差運転を行い、冷房設定温度や冷房使用時の戸締りを徹
底、結果的に電力使用量の無駄であった2割を削減されています(図表9)。
図表9 電力消費削減手順
また、現在同社は敷地内に新工場棟を建設中ですが、これに伴う電力使用量の増加を抑制するために、屋根、外壁の断熱構造や、消費電力が半分になる高効率型の照明を導入しています（図表10）。
図表10 新工場建設に関する環境側面抽出資料（業務フローシート）
さらにリユース・リサイクルの推進でもかなりの無駄が省かれています。同社では、板材入荷の際に材料をのせる木枠について材料供給業者の協力を得て、材料使用後の木枠を業者に返却・再利用してもらう仕組みを作りました。また、製品を収納するプラ容器についても取引先等を管理し、プラ容器の出入数の記録を開始、結果としてプラ容器の回収率はほぼ100％を達成しています。
品質活動の側面からも同じアプローチが伺えます。例えば、「加工忘れ（工程とばし）混入の削減」への取り組みです。
多品種少量生産を特徴とする同社では、自動化された生産設備が少なく、ほとんどの作業を作業者の手を通した単発加工を行っています。このような製造特性のため、マネジメントシステム導入以前は、製造途中の工程で加工を飛ばしてしまった半製品が、製造ロット中に混ざってしまうという不適合に悩まされていました。
実はこの課題は、マネジメントシステムの導入を期として、各機械での作業において「加工前の製品」「加工後の製品」を明確に区別する表示を採り入れるなどの活動の結果、解決して加工忘れ混入の不適合を7割削減することを実現しています（写真8、図表11）。
写真8 工程とばし対策（作業場の識別表示）
図表11 工程とばし対策の品質情報
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
３. マネジメントシステムの考え方を学ぶ。基本を徹底することにポイントあり
（三重：株式会社前田テクニカの導入事例）
●マネジメントシステムの基本を学ぶ――当たり前のことが当たり前のようにできること
前田テクニカでは、前述のようにマネジメントシステムの考え方を使って基本的な管理レベルをアップさせるのねらいでした。そのため、構築された仕組みや活動を眺めると、マネジメントシステムの基本をしっかりと学び取り、徹底されている箇所をいくつも発見することができます。
まず、マネジメントシステムの基本的な考え方として、当たり前のことが当たり前のようにできることが挙げられます。たとえ小規模な組織であっても、いくつかの部署や役割から構成されるのですから、誰がどのような使命をもって仕事をするのかが明確になっているのは当たり前のことです。このような当たり前のことを徹底し、役割の明確化や使命等を詳細に明確にされています。
また、前述したような「PDCAサイクル」の考え方等から、計画を立てたら必ずチェックする取り組みや、５Ｗ１Ｈを必ず含めて計画を立てるといった、当たり前のことを重ねてきています。
さらに、マネジメントシステム導入前からこだわりをもって進められていた整理・整頓等の活動も、マネジメントシステムの導入を通して、作業場、置場の表示が推進されるようになったり、単なる置場の表示だけではなく作業方法なども示せるようになったりと、「どう当たり前に実施できるか？」という視点で非常に工夫した取り組みがされています（写真６，７）。
写真６ 作業指示等の表示
写真７ 置き場所の識別
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
３. マネジメントシステムの考え方を学ぶ。基本を徹底することにポイントあり
（三重：株式会社前田テクニカの導入事例）
【株式会社前田テクニカ（代表取締役前田順治）】
事務機器・通信機器・映像機器・回転機・制御機器・車両等の金属部品及びプレス金型の製造。多品種少量生産を特徴とし、プレス・板金加工から溶接等の組立、表面処理にいたる一貫した生産体制で、顧客のすきま的なニーズに対応されている。
●マネジメントシステムの考え方を導入するにはどちらの規格がよいのか？
次に紹介する株式会社前田テクニカ（http://www10.ocn.ne.jp/̃maedatk/）のケースも、企業の体質や文化を変えるとのねらいからマネジメントシステムを導入し実績を挙げている事例です。同社は製造業であり、通常なら顧客の要望等からもISO 9001を優先しますが、あえてISO 14001認証活動を優先して取り組んでいます。これには、「社会的に関心が高まっている環境への対応についてその責任を果たしていくべきである」という企業の社会的責任という観点に加え、もうひとつ大きな理由が存在しているのです。
実は、前田テクニカの経営陣のイメージしている企業像から見ると、マネジメントシステム導入以前の同社の仕組みは、やや曖昧な管理状態であったようです。そこで組織としての仕組みの管理レベルを向上させる手段として、また旧来の企業文化や体質を変革させる道具としてマネジメントシステムが使えないだろうか？という発想で導入を検討したのです。
その結果、「PDCAサイクル」の考え方を企業の文化や体質として注入し使いこなすことは、これまでの文化や体質が染み付いている通常の仕事とは少しかけ離れ視点を採り入れることになり、変革しやすのではないか？ という結論に至って、まずISO 14001認証活動に取り組むことになったのです。その後、2003年7月にISO 14001認証取得し、マネジメントシステムの考え方がある程度社内に浸透した時期を見計らって、引き続きISO 9001に取り組みました。（図表7、8）
図表7 品質方針
図表8 環境方針
同社の場合、導入当初から、審査登録だけを意識した活動になることを避け、マネジメントシステムの考え方を自分たち組織に注入しようとの意気込みがあったのです。
以下の４点は、同社がマネジメントシステムの考え方から学びとって強く意識したポイントで、どの組織にも参考になる内容です。
・自分たちで改善の課題を見つけること。
・課題を解決するためにどうすればよいのかを考えること。
・課題解決のために目標や実施計画を立て、これに沿った活動を行うこと。
・仕事に必要なルールを明確にし、ルールに従った活動を行うこと。
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
２. 大阪の小さな下請け企業から全国の企業と取引できる強い組織へ！
（大阪：治部電機株式会社の導入事例）
●これがポイント――目的を明確に！強く信じて突き進む！
先日、同社では「中期計画確認」、「新年度取組み計画発表」が行われました（写真４、５）。
以前は計画書すらなかったのが、今ではこのようにお互いに意見を出し合い、皆が積極的に発表できるような状態にまで変わることができました。５年前に社長が目的として掲げたイメージが実現化しつつあるのです。しっかりと自らの目標を達成することができて積極的に戦っていけて、結果的に全国で取引ができる、こういった強い組織に向かって、着実に成長しているのがよくわかります。
紹介したように、中小企業におけるマネジメントシステムの導入ポイントとは、企業が目指すべき目的をしっかりと明確にし、それに向かってマネジメントシステムの考え方や特長をしっかりと使っていく点にあるといえるでしょう。
同社の社長は、自らのブログ（http://www.jib-blog.com/）でもこれらの活動結果等を積極的に公開しています。
これは、企業情報の公開を通して顧客や関係会社の皆さんとの情報共有を進めると同時に、いろいろな活動に積
極的に参加していく姿勢を社員の皆さんに示すねらいがあるのです。まさに、マネジメントシステムにおける経営者のコミットメントの精神であり、自らが積極的にこのような動きを見せることで、従来の文化や体質を変えていきたいとの意気込みが組織全体に伝わっていくはずです。同社の組織が少しずつ変わってきているという状態の象徴でもあると言えるでしょう。
治部電機がさらに強い組織を目指すにあたり、製品品質レベルの向上や短納期化、またそれぞれが自ら掲げた目
標達成等といった課題はたくさんあります。しかし、机上のPDCAサイクルではなく、現実に回している同社なら一連の課題も確実にクリアしていけることでしょう。
写真４ 全員参画で行なっている中期計画確認の風景
写真５ 新年度取り組み計画発表の風景
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
２. 大阪の小さな下請け企業から全国の企業と取引できる強い組織へ！
（大阪：治部電機株式会社の導入事例）
●社長が作ったマネジメントレビューを全員で成長させる
それから最も大きく変わってきたのがマネジメントレビューへの取り組みです。３年前までは、社長だけが推進している感が強かったマネジメントレビューの取り組みに関しても、今では毎月１回、マネジメントレビュー会議と称し、部門長参加型の会議形式で行われるようになりました。これは、会議と称してただ頭を突き合わせて社長の話を聞くといった無駄な会合ではないのです。事前に決めた会議運営のルールや規範に基づいて、各自が積極的に発言、また協議することができるといった、社長の描く、積極的に戦っていける強い組織に近づいていくための場として機能しています（写真３、図表４、５）。
写真３ インプットテーマを積極的に発言 「マネジメントレビュー風景」
図表４ インプットテーマを積極的に発言させるマネジメントレビューの開催通知
図表５ 会社の課題がぎっしりつまったマネジメントレビュー記録。アウトプットのタスクも忘れないようにしっかり管理されている。
●社長が作った不適合→是正システムを全員で成長させる
さらに紹介したいのが、最近始まった不適合への原因追求の活動です。
これまでも当然、原因追求という活動は実施されていましたが、社長が推進してシステムをなんとか走り出させたという形だったので、なかなか本当の意味での是正処置が実施されていない状態でした。
こういった状態が、将来を担っていく若手メンバーを中心に、今ではしっかりと原因追及ができる取り組みが始まるようになりました。それ以外にも、改善活動や３S活動等も積極的に推進するようになり、営業プロセスだけではなく、製造現場も少しずつ積極的な強い組織に生まれ変わっています（図表６）。
図表６ 全員で検討する不適合の原因追及。これから成果を出したい取り組みの一つ。
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
２. 大阪の小さな下請け企業から全国の企業と取引できる強い組織へ！
（大阪：治部電機株式会社の導入事例）
●社長が作った営業プロセスを営業部全員で成長させる！
活動を始めて３年目から４年目にかけて、人員体制も強化することができたこともあり、マネジメントシステム導入効果が少しずつ出始めてきました。
まず最も顕著に結果が出てきたのが営業プロセスの変革でした。従来の営業スタイルは、営業担当者がその持ち前の営業力を駆使し、仕事を確保・維持するといった古い形でした。当時、この形を脱却し、新しい顧客との出会いができるような強い営業体制を構築する必要があると判断したのです。そこでマネジメントシステム導入を期に営業プロセスの構築の必要性を再認識し、これまで培ってきた製造技術を「題解決事例」してＰＲしていくというねらいを持たせた「問題解決型のホームページ」を立ち上げることにしたのです（図表２、３）。
図表２ 営業プロセスもホームページ上で公開する事でお客様にも見える化
図表３ ホームページには250個もの製品事例を紹介し、全国のお客様との取引を積極的に展開
このホームページの導入により、「営業部」としての視点ではなく、「営業プロセス」としての視点に立った営業体制が動き出すことになりました。現在では、このホームページを通して、たくさんの新しい顧客と出会うことができるようになり、問合せや見積り依頼は150件／月にも達しています。
さらに営業プロセスをより一層強くしていくため、今年からは営業プロセス内におけるコミュニケーション機会・機能として、毎月１回の「営業会議」と毎朝の「営業ミーティング」を推進しています。
紹介した一連の取り組みにより、営業部全員で知恵を出し合える状態、情報共有等が可能になったことは大きな成果です。実はこれだけにとどまらず、営業プロセスにおける目標達成を確実なものとするため、「問合せ件数」や見積り依頼件数」等といった営業プロセスの監視項目が具体的に定められ、全員で監視していくという、目標達成に向けて突き進む、強い営業体制、営業意識が全社の隅々まで行き渡る、といった成果も生んでいます（写真１，２）。
写真１ 営業会議での目標達成に向けたプロセスの監視状態の記録
写真２ 営業会議の風景
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
２. 大阪の小さな下請け企業から全国の企業と取引できる強い組織へ！
（大阪：治部電機株式会社の導入事例）
【治部電機株式会社（代表取締役治部健）】
40年以上の歴史を持つ、変圧器（トランス）メーカー。主力生産品は、「1KVA以上のトランス」だが、「試験用など特殊トランス」「容量の小さいトランス」「コイル・リアクトル」「修理・改造・レンタル」と、幅広く対応している。
●マネジメントシステム導入は、「審査」ではなく「会社を変えたいという社長の思い」
治部電機株式会社（http://www.jibu.co.jp/）は、ISO 9001認証当初の約５年前当時（当時は有限会社治部電機製作所）、それまで限られたお客様からの仕事を中心に業務を行っていたこともあり、一般的な中小企業に多く見られるような、請負発想の文化や体質をもった小さな下請企業でした。
市場や企業の現状を冷静に捉え、このままの文化や体質、仕組みでは自社の将来は決して明るいものではないと考えた社長は、これまでのような大阪の小さな下請け企業で終わるのではなく、全国の企業と取引ができるような、そして、しっかりと自らの目標を達成することができるような、そんな積極的に戦っていける強い組織を作っていきたいと強く決意したのです。
ちょうどその頃、ISO 9001認証活動も視野に入れていたことからマネジメントシステムの勉強を始め、「このマネジメントシステムを通して自社を変えていけるのではないだろうか？」と考えました。取り組みを単なる審査登録で終わらすのではなく、少し長い目で捉え、将来にわたって会社の成長に活用していけるような、企業文化や体質までも変化をもたらせられるようなマネジメントシステムを構築していくスタンスで取り組んできたのです。
活動当初から３年間、社長は工場長にも全面協力をしてもらい、自らの描いた強い組織をつくるため、夜遅くまでの打合せを重ねながら、マネジメントシステム作りに力を注いできました。ただ審査の日が近づいてきてしまうと、もともとの目的が見えなくなってしまいそうになり、また、企業の文化や体質等はそうそう簡単に変わるものではないため、当初の予定通り少し長い目でとらえ、力を蓄えながら３年程度かけて社内に浸透するように自らが図表１の組織形態で主導をきって活動を推進してきました。
図表１ 組織図
企業文化を変革させる意気込みが大きな成果を生む
1. マネジメントシステム導入で成功している企業の共通点とは？
中小企業が品質ISOや環境ISO等といったマネジメントシステムを導入する場合のポイントは、「審査登録」や「ISO認証」等の結果にはまったく左右されることなく、動じることなく、いかにマネジメントシステムという一つの考え方の特長を企業の仕組みにすりこめるか？という点にあります。
これから２社のマネジメントシステム導入事例を紹介しますが、実際にはこの２社以外にも多くの効果や成果を出している中小企業は存在しています。
そして、それら企業の共通点として挙げられるのは、審査で不適合があるとかないとかといった次元の話ではなく、「マネジメントシステムのもつ考え方を企業の仕組みに徹底的に反映させる覚悟をしている」という点、企業文化や体質を変革させるくらいの認識で取り組まれている点なのです。
ただ審査を無事通りたいから取り組んでいるというのではなく、マネジメントシステムという１つのシステムの考え方や管理論を学ぼうとしている姿勢こそ、中小企業のマネジメントシステム導入のポイントと言えるでしょう。
それでは実際にこのポイントを押さえて取り組んでいる２社を紹介します。
コンサルタント１人に対して、約３回〜５回程度／月に
こういう機会があるのですが、この機会を通して、
いつもある一つの現実に直面しています。
それが、
「内部監査＝規格要求事項のチェックをする機会」
となっているという現実です。
そもそもISO9001やISO14001の規格要求事項にも、
規格要求事項との適合性をチェックすることは内部監査
の機能として要求はしていますが、何もそれだけを
やれと言及しているわけではありませんよね？
その上、規格要求事項の適合性なんて、毎年審査登録
機関がやってくれているではありませんか！
にもかかわらず、部門長クラスの非常に生産性の高い
重要な人材が、忙しいい合間を縫ってまで、規格要求
事項に会っているかどうかをチェックする必要なんて
本当にあるのでしょうか？
この状況が決して正しいということではないということが、
ここ数年、本当にいろんなところで叫ばれてきています。
というのも、これは、「ISO認証後の企業が増えてきたこと」
がきっかけになっているのです。
やはり、ISO認証導入期、つまり審査登録を第一に考えて
いた頃と、それから３年程度経た、審査登録自体はある
程度落ち着きを見せた現在では、優先すべき事項、
優先すべき“要求事項”が変わっているのです。
これって、ISOに限ったことではありませんね。例えば、
ゴルフでもそうでしょう？覚えたての頃は、やっぱり、真っ直
ぐに、そして、遠くにボールを飛ばすことが大事だった。それが
何年か経って、経験をつんだら、そんなことは当たり前になって
しまうのか、やはり本質であるスコアを下げる方法やそれに
伴うような、アイアンやサンドウェッジの使い方なんてのが
気になっちゃいますもんね。
というように、これは当然のことなんだと思っています。
やはりISOの認証のために企業が存在しているのでは
ないのですから、本質の企業運営に伴う要素が気になって
しまいますよね。
大事なのはここからです。
こういう状況が御社でも当然のように起こりえる。そして
そうなる前に、また、そうなったらすぐに、なんらかの対策を
うっていかなければ、御社にとってのISO認証活動は、
本当に単なる重荷になってし、御社の内部監査活動は、
ただの審査前作業、審査用作業になってしまうでしょう。
今日はその対策として、私が普段の内部監査員養成講座で
実施している内容をご紹介します。
これをすれば、規格要求事項だけをチェックする内部監査を
卒業することができるでしょう。
・１日の講習で規格要求事項から脱却する対策です。
http://www.isosoken.com/seminar/iso9001/w021/post_166.php
・２日間の講習。じっくりと時間を掛けて、規格要求事項から脱却
してもらいます。
http://www.isosoken.com/seminar/iso9001/w032/post_170.php
・御社の内部監査がコレでよいのかどうかを知りたい場合は、
内部監査レベルアップツールを見てください。
http://www.isosoken.com/tools/isosoken/tl0920808.php
もう１つ、内部監査の開催目的をしっかりと定めて実施されている例を見て
みましょう。
京都にあるＥ社では、「教育システムの見直し」というテーマが企業の年次
計画で挙げられていました。作業者の高齢化に伴う離職が大きな問題とな
る前に、若手人員を戦力化していくことが必要であると考えられていたそう
です。
そこで、内部監査の開催目的に関してＥ社のISO担当者の方にお話をお聞
きすると、「当社では、８月に仕事が少し落ち着く傾向があるため、８月に全
社的な取組み事項が本格的に稼動しやすい状況になります。今年度は教育
システムの見直しがテーマになっています。見直し事項はかなりの量があ
りそうなので、やはり８月に本格的に稼動されることになるでしょう。そうなると、
１０月頃にはある程度結果を確認できそうなので、内部監査は１０月の開催
としています。内部監査の目的はもちろん、教育システムの見直しに関係す
るシステム改善状況の確認が中心です。」というお話でした。
Ｅ社ではこのような、規格要求事項の適合性以外に目的を設定した内部監
査を年に２回開催しており、１回はこのような全社的な計画に伴うもので、
もう１回は業務上の効率を確認したり、大きなクレームの原因追究を確認
したりと、いろいろな目的で監査を自在に操って実施しています。
このように、規格要求事項への適合性以外に内部監査の開催目的をしっかり
と決め、また時期もそれに合わせて開催していくことにより、規格要求事項へ
の適合性以外がしっかりと確認され、業務改善の結果も生み出せる可能性を
秘めた内部監査が実現可能になるのです。
ただし、最初からＫ社やＥ社のように目的を設定することが簡単ではない可能
性もあるため、目的を設定するためのいくつかの切り口を少し紹介してみます。
（続き）
]]>もう少し詳しくお話をお聞きすると、形骸化していると感じている状態として、
「規格要求事項の適合性」だけの内部監査になってしまっているということでした。
確かに「規格要求事項の適合性」を目的とした内部監査を実施することは重要
ではあります。審査登録がこれを目的としていることもその重要である理由です。
ただ、もし仮に内部監査がこれに終始一貫してしまうとしたらどうでしょう？
内部監査は、結果的にISO審査用のものとなってしまい、開催することが面倒、
また、結果はいつも同じというような形骸化として表現できる状態になってしまう
のは明白です。
それでは、この「規格要求事項の適合性」だけの内部監査から脱却するためには
どうすればよいのでしょうか？
そのためにはいくつか“発想を切り替える”“基本に立ち返る”というところから始める
必要があるのですが、そうなると少し具体的な行動が見えなくなっちゃいますので、
具体的な取組を交えて１つずつまとめてみようと思います。
まず、内部監査の開催目的をしっかりと定めて実施するところから始めましょう。
例えば、大阪のＫ社では“納期短縮”という方針が出されていました。そして方針
に伴う目標が期首月である４月に展開されます。例えば「納期短縮５％」といった
ような目標です。その後各部門はこの目標に向けての方策を考え、計画・実行
することで目標達成に向けて活動するという取り組みを行っている状況です。
そこでＫ社の内部監査の開催目的に関してISO担当者の方のお話をお聞きすると、
「当社では目標達成の方策を各部門が自ら設定して稼動するような体制となって
います。しかし、この方策が本当に目標達成に向けて妥当かどうかは稼動
してみないと分かりません。当社社長もこのように考えています。ですから社長より
『３ヶ月程度経ってからその目標と方策の実施状況がどのような結果になっている
のかを確認する機会を作りなさい』と要求されています。そこで、方針・目標達成
の実現に向けて、各部門の取り組みの妥当性を確認する機会として４月から３ヶ月
後の７月に内部監査を実施しているのです。」というお話でした。
つまり、「方針・目標の実現に対して各部門の取り組みの妥当性を確認する」ことが
内部監査の開催目的と設定され、内部監査は実施されているということです。これ
により、Ｋ社では内部監査を通して目標が変更されたりその活動が変更されたりと
いった、企業にとって必要な業務改善の結果を生み出せるようになっています。
このように、まずは目的をしっかりと定めることが内部監査を上手く機能させる
最初のステップなのです。（続き）
ただ、ISO認証企業において実施できるコスト削減の方法としては、これ以外にも
たくさん存在します。
その中でも、今回は｢不適合の再発防止の活動の徹底｣に関して分かりやすい例を
紹介することにします。
長野県の建設会社のＦ社では、通常の土木工事ではなく、建設重機を他社よりも
多く活用する少し専門的な特殊工事を専門としていました。
Ｆ社では、建設重機が３０台近く保有されていたのですが、現場で作業する際、
故障が発生したり、作動不良が発生したりといった機器の故障が、毎月最低でも
２件〜３件の程度で発生していたようです。
Ｆ社はISO9001の導入に際して、工事日報による日々管理方法を導入されていた
ため、日常業務をうまく活用したシステムが作られていました。現場においても、
ISO9001を導入したことで、なんらかのコスト負担が目に見えて発生していると
いう状態ではありませんでした。
しかし、ISO9001の導入において目に見える効果は出ていませんでした。
先ほど説明した建設重機の故障に伴う、修理や工期の延長等のコストが、
年間で5,000万円以上掛かっており、社長はISO9001の導入において、これらの
コストが低減されることを一つの目的とされていたようです。
そこで、これらのコストを下げることを目的に、少しシステムを見直すことになりました。
まず、コストが掛かっているのは、建設重機の故障による修理が８割。そして
残りの２割が、それが影響する工期の延長や建設重機のリース（使えなくなった
機器の代替機）等がそれに当ります。つまり、故障を減らすことができれば
圧倒的にコストが軽減できるという分かりやすい状態でした。
工事部の部長や技術部長等が集まり、故障が発生する原因を追究しました。
少し特殊な危機でもあるため、力量が低い作業員が扱うことはありません。
人的な要素はあまり考えられませんでした。そして故障が発生している
タイミングを調べてみると、そのタイミングは、どうやら作業開始時に集まって
いることが分かりました。
仕事の発生状況も合わせて分析したところ、使用される機器は平均して年に
約１回。よく使うものでも３回はないということで、通常使われない際は
保管庫に保管されています。そして保管状態は決して適切な状態ではなく、
ホコリがかぶっている機器もありました。
つまり、使用頻度が頻繁でないため、実際に使用するタイミングで、なんらかの
作動上のトラブルが起こっているということでした。（特に動力関係が
問題のようでした。）
そこで、これら建設重機の使用頻度を基に、定期的な機器チェックのルール
を作りました。使用頻度の高いものはあまりチェックせず、逆に低いものは
エンジンをかけたり、またホコリ等の定期清掃を行ったりといった簡単な
ルールです。
結果はとても分かりやすい状態でした。建設重機の故障件数が激減し、年間の
維持コストが約1,500万円まで下がることになりました。そうは言っても、定期
点検のための間接コスト（作業員の方がチェックする時間等）が増えている
ことにはなるのですが、故障が発生した際の工期延長やリース等の影響コスト
も含めると、作業員の方のチェックに関わる間接コストの方が圧倒的に
安く済むようでした。
またよい効果として、作業員の方が機器類に触れる機会が増え、教育としても
使えるということになりました。
このように、非常に分かりやすい例として、不適合の再発を抑制するだけで
コストは低減することになります。もちろんこの取組もある程度推進されて
おられる企業では当り前のことかもしれませんが、不適合や是正の活動を
最も効果がでそうな御社のコアコンピタンスの部分に焦点をあて、徹底する
ことで、より一層効果が生まれるってことはあるかもしれませんね。
Ｄ社において、ISO9001認証によって年間のコストが約1,500万円近く上がって
しまったコストの中で、最もコストが掛かっていたのが、この「測定機器校正
コスト」でした。
Ｄ社では、管理対象となった監視機器や測定機器類が、合計で２５０個以上も
そんざいしており、まとめて校正業者に構成依頼はしているものの、この校正
費用だけでも年間で１人作業員が採用できる以上のコストは掛かっていました。
話をお聞きすると、どうやらこの校正管理に関しても、前回のブログで紹介
した｢外注先調査システム｣がＤ社に導入されたステップと同じように、ISO9001
認証まではほとんどといってもよいくらい、活動はされていませんでした。
というのも、Ｄ社の取り扱い製品の特性上、管理しておく必要性がありそうな
監視機器や測定機器の個数は多いものの、仕事の発生頻度や発生した仕事の
特性等から考えると、それら全ての監視機器や測定機器を常に使うというような
ことはなく、機器類の使用頻度や実際に使用する回数もそう多くはない状態
であったからです。
Ｄ社のそんな特性はまったく確認せず、ISO9001認証と同時に、導入時に支援
されていたコンサルタントが主導し、仕事で使う監視機器や測定機器は全て
校正管理していくというこのシステムが導入されたようです。
そこで、昨年度と２年前の仕事の発生状況を基に、これらの機器類がいつ、
どの程度実際に使われているのかを明確にし、分析することにしました。
これによって、本当に校正管理が必要な機器類を絞り込むことにしました。
それから、実際に校正する作業も、単純に校正業者委託するのではなく、
１つ標準となる標準校正の機器を用意して自社での校正管理ができるものと、
専門性をもって委託すべき業者での校正管理になるものに分類し、また
外注委託分は、３年や５年、それから関係会社全てを含めて校正を委託
する等の方法を採用し、できるだけコストを抑えて実施できるようにしました。
そしてこれにより、Ｄ社の維持コストは大幅に軽減することが出来ました。
これらは、既に取組まれている企業からすると、しごく当たり前の活動に見える
と思います。しかし、このような一般的には当たり前だと思えることが
まだまだできていない企業が多く存在しているというのが現状なのです。
また同時に、そう思っておられる御社のシステムのどこか１部分も、他社から
みたら、一般的ではなく、コストが掛かっている点はあるかもしれません。
同じ「規格要求事項に対してのやりすぎ」という切り口で、コスト削減が
できる可能性は、まだまだたくさん眠っているのです。