Ａ）思考方法の前提カリフォルニア大学のJ.ナドラー名誉教授が提唱する「ブレイクスルー思考」は、同教授が1960年代に提唱した「ワークデザイン」の考え方を発展させたものです。 「ワークデザイン」の考え方は日本にもすでに多くの研究者・実践者がおり、独自の発展を見せ、企業革新や地域開発の手法としてコンサルタント会社がこれを用いて指導し実績を残しています。この考え方はその名の通り、仕事＝ワークの、組み立て方＝デザインの方法論ですが、一貫して流れているものは、問題を現状分析からではなく「目的から考える」、というスタンスです。「ブレイクスルー思考」も、このように目的から考えることを軸に、問題発見から問題解決に至る思考方法を、体系的に順序立てて示したものだと言っていいでしょう。わずか５％の天才が自然とやってきた思考方法を解き明かし、多くの人々が思考の道具＝ソフトウェアとして使えるようにしたものです。ここで示されている原則にしたがって考え方を進めて行くと、それまでとは違った天才的な視点から考え方を組み立てられ、高次元のレベルで問題解決に至れるというわけです。 ちょっと難しい話しですが、ブレイクスルー思考はまずデカルト的思考の要素主義を批判します。Ｊ.ナドラーによりますとデカルトの仮説は次のように整理されます。１）万物は要素に分解できます。 ２）要素は置き換えが可能です。 ３）要素問題を解決すると全体の問題が解決します。 ４）要素の総和が全体です。 この仮説は近代の科学的思考の最も重要な枠組みでした。近代科学の発展はこの仮説が16世紀に神の思考をブレイクスルー＝突き破って、思考の枠組み＝パラダイムを転換したところから始まったからです。科学革命を起こし、産業革命を導いて、現代の文明、20世紀的世界を作り上げた根本のパラダイムはデカルト思考であると言っていいでしょう。 1990年代の終わりにこのパラダイムは壁にぶつかりました。現状を分析し、仮説を立てて実証するデカルト的思考では、もはや未来が見えてこなくなったのです。今までの延長線上にこれからの未来はありません。過去や現状を分析し、類似の事例を分析しても、未来が見えてこないということは、思考のパラダイムが大きく変わろうとしている、つまり時代の変革期であるということです。モザイクテオリー＝要素主義の近代のパラダイムに取って代わる思考法は、フルスペクトルのブレイクスルー思考法であるとナドラー教授は提唱します。つまりブレイクスルー思考は、21世紀に全く新しい世界を構築するための、思考の新しいパラダイム＝枠組みなのです。改革のための思考方法なのです。 全体を個々の要素に先立ってみるという考え方は、構造主義、ゲシタルト心理学、そして東洋思想にも通じるものです。 例えば人体の組織のような有機体は、分解はできないし要素の置き換えもできません。人体を含めてあらゆる有機体はそれぞれがそれ自身の全体の中にあり、その存在そのものがユニーク＝ひとつだけのものである、ということを前提にします。この世界はひとつひとつの要素に分解できるものではなく、全体そのものにこそ真実があります。ブレイクスルー思考は全体を見る定義として「万物はシステムである」という世界観を提示します。 システムとは複数の要素を持ち、要素は相互に連動して「目的」と「機能」を持ちます。この「目的」を手がかりに、全体のなかにある特定の問題に取りかかることで、未来の再定義ができ、問題解決の「特定解」を得ることができるとしています。 Ｂ）思考法の７つの原則（１）ユニークネスブレイクスルー思考は、例えばひとつの会社という組織はその存在そのものがユニーク＝ひとつだけであるという前提に立ちます。ユニークであるから、他の成功例を見習っても成功することはなく、ユニーク性に立脚した方法を見出して初めて成功する、と考えます。これが原則の（１）です。 （２）目的展開次に「目的」に着目します。システムとしての会社という組織は「目的」を持って います。定款や社是などに書かれていたり、経営理念として掲げられていたりしま すが、ブレイクスルー思考はこの「目的」の再定義から始めます。「真の目的」は何かを問い直します。この作業を「目的展開」という独特の方法で行ないます。（３）先の先を見たあるべき姿目的展開で発見された組織の真の目的＝ユニークな着眼目的を軸に、「先の先を見たあるべき姿」を描きます。真の目的が実現される時はどのような姿であるべきか、ということです。３０年後、５０年後、さらに１００年後の姿です。このあるべき姿の未来から逆に現在を考えます。 （４）システム思考あるべき姿から考えた実現可能な近未来＝およそ１０年後、２０年後の姿を描きます。これをシステムとして組み立てることを考えます。この時システムマトリックスを用い、システムを完璧なものにして行きます。システムマトリックスとは、まずシステムの目的があり、インプットされるものがあり、処理する方法と、処理する環境があり、ヒト、モノ、情報が与えられてアウトプットされるという、プロセスの縦軸について、基本・将来・関連・管理の横軸を設定して、それぞれの交点の枡をどうするかと組み立てるものです。（末尾にあります） （５）目的に適った最小限の情報収集デカルト思考ではどの要素に問題があるかを探すためにあらゆる情報を要求し、かなり無駄な情報収集に心血を注ぐということがよくありました。ブレイク思考ではまず「真の目的」が再定義されますからその目的に適った最小限の情報収集に限定できます。 （６）参画・巻き込み組織の中の、一握りの特別チームが行なうのではなく、多くの職員を参画させ、全社員を巻き込む組織戦略を取ります。 （７）より大きな目的からの継続的なプルあるべき姿が再定義されていますので、常にこの目的から継続的に引っ張り上げることができます。つまり、真の目的達成のために、常に実現可能な近未来を描き直し、未来へ未来へと組織をプル＝引っ張りあげて行けます。 以上がブレイクスルー思考７つの原則です。 Ｃ）目的展開ブレイクスルー思考の中で、最も重要な目的展開の考え方と方法を示しておきます。目的展開を行なう時は、課題としている事柄全体の中で、最も単純なひとつの仕事・作業・所作・行為からスタートします。例えば、ある食品会社では「手を洗う」でした。またある病院では、「患者さんの話を聞く」、別の総合病院では「患者さんに挨拶をする」でした。社員全員が必ずすることです。単純な仕事・作業・所作・行為はそれ自身もシステムです。システムである限り「目的」があります。そこでその「目的」を考えてみます。つまり上の例から言うと「患者さんの話を聞く目的」「患者さんに挨拶をする目的」「滑り台を滑る目的」「湯船に身体を浸ける目的」です。ひとり一人違う目的を持っています。そこで思いついた「目的」を、各自で「○○を◎◎するため」とカードに書きます。 目的展開は目的の階段をひとつずつ上ります。システムを少しずつ大きくして行く感覚で考えます。しかし、デカルト的思考に慣れている我々は、どうしても落とし穴に陥ってしまいます。例えば、手順展開をしてしまう、なぜそれをするかという原因探しの穴を掘ってしまう、同じ所へ帰ってきて堂々巡りになってしまう、といった落とし穴です。 一応落とし穴に陥らずに、システムを少しずつ大きくしながらできたとします。ひとり１０枚程度書けたら、グループごとにテーブルを囲んで全員のカードをテーブルに出します。約５０枚のカードを、小さなシステムから順次ならべてみます。 小さなシステム→やや小さなシステム→中くらいのシステム→やや大きなシステム→大きなシステム→会社全体のシステム→社会全体のシステム ほとんどの場合、やや大きな目的と大きな目的のレベルに該当する目的のカードが書かれていません。意識がここを飛び越してしまい、中くらいの目的から組織全体の目的へと飛び越してしまっていることが多いのです。実はこの、「やや大きな目的」と「大きな目的」のレベルに相当する目的の中に、ユニークな着眼目的が隠されているのです。 討論をしながらこのレベルに相当する目的を探します。なかなか気がつかないことが多く、出てこない時は、何日でもはじめからこれを繰り返します。 ユニークな着眼目的が見つからないということは、改革の手がかりが見つからないということです。改革のための未来が見えていないということです。 着眼目的とは、その目的実現のためならエネルギーを感じるという目的です。着眼目的が発見できたら、そのカード以下の目的のカードを使ってひとつの文章を作ります。この文章を整理してあるべき姿のコンセプトを創出し、近未来の実現可能な姿を描くためのキーワードを見つけます。 キーワードから実現可能な近未来を描き、システムマトリックスでシステム全体を確定します。 ここからブレイクダウンして、ISOの方針と目標を策定します。
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